Por Fábio Alexandre Guimarães Botteon
Durante os últimos anos, muitas organizações passaram a defender estruturas mais enxutas, horizontais e com menos níveis hierárquicos. A proposta parecia fazer sentido: reduzir a burocracia, acelerar decisões e aumentar a autonomia das equipes. No entanto, esse movimento também produziu um efeito colateral importante. Ao tentar eliminar estruturas excessivamente pesadas, algumas empresas passaram a reduzir justamente o papel dos gestores responsáveis por transformar estratégia em execução. O problema, portanto, não está em diminuir hierarquias, mas em confundir excesso de chefia com ausência de liderança.
A discussão ganhou força recentemente porque empresas que haviam reduzido significativamente suas camadas gerenciais começaram a rever esse caminho. Isso revela uma questão central para a gestão contemporânea: organizações podem funcionar com estruturas mais horizontais, mas dificilmente sustentam alta performance sem pessoas capazes de alinhar prioridades, desenvolver talentos, solucionar conflitos e garantir clareza sobre responsabilidades.
Quando essa função desaparece, o trabalho não deixa de existir. Ele apenas migra para outras pessoas. Profissionais técnicos passam a mediar conflitos, definir prioridades, interpretar decisões estratégicas e assumir responsabilidades para as quais não foram preparados. Nesse cenário, a empresa pode até parecer mais ágil no organograma, mas se torna mais lenta na prática, porque ninguém sabe exatamente quem decide, quem orienta e quem responde pelos resultados.
Esse cenário também expõe um erro recorrente: acreditar que qualquer profissional de alto desempenho técnico será automaticamente um bom líder. A promoção acontece, mas o desenvolvimento não acompanha. O novo gestor recebe uma equipe, metas e cobranças, porém raramente recebe formação para conduzir pessoas, oferecer feedback, delegar, desenvolver autonomia e gerenciar conflitos. Quando surgem dificuldades, a organização conclui que aquela pessoa “não tem perfil para liderança”, quando, em muitos casos, faltou preparo.
A liderança moderna não pode mais se limitar ao papel de fiscalizar tarefas. Esse modelo perde espaço à medida que novas tecnologias assumem funções de controle, acompanhamento e organização. O valor do gestor está, cada vez mais, na capacidade de criar contexto, dar significado ao trabalho, desenvolver pessoas, alinhar expectativas e criar ambientes em que autonomia e responsabilidade caminhem juntas.
Por isso, a questão não deveria ser apenas quantos gestores uma empresa possui, mas quanto valor esses gestores geram para a organização. Um líder que apenas repassa demandas e cobra prazos pode, de fato, ser dispensável. Por outro lado, aquele que reduz ambiguidades, melhora decisões, fortalece competências e conecta pessoas à estratégia continua sendo essencial.
Nesse sentido, as empresas precisam abandonar a lógica simplista de reduzir a gestão para aumentar a eficiência. A estrutura pode ser mais horizontal, mas isso exige ainda mais maturidade de liderança. Quanto menor a hierarquia formal, maior precisa ser a clareza sobre autonomia, tomada de decisão e responsabilidade.
Portanto, o verdadeiro desafio não é eliminar gestores, mas desenvolver melhores líderes. Organizações que investem no fortalecimento da liderança aumentam sua capacidade de executar estratégias, formar sucessores, reter talentos e sustentar resultados ao longo do tempo. Antes de retirar um gestor do organograma, talvez seja necessário fazer uma pergunta mais estratégica: quem desenvolverá as pessoas, resolverá os conflitos e garantirá que a estratégia se transforme em ação? Se não houver uma resposta clara, o problema talvez nunca tenha sido haver gestores demais, mas gestores desenvolvidos de menos.
Faz sentido para o seu momento atual? Se sim, adoraria trocar uma ideia com você.
Fábio Alexandre Guimarães Botteon
Gestor de Pessoas e Mentor de Líderes
Instagram: @instituto.botteon
